要想了解你的真实本性，从品尝权力开始。
在2012年的民主党全国代表大会上，米歇尔·奥巴马发言道：“总统生涯并未让你成为另一个人，而是暴露了你的本质。”
米歇尔说：在成长的过程中，她和奥巴马从家庭中学到了非常重要的东西：高尚和正直、感恩与谦卑。当尘埃落定，需要作为总统而做出决定的时候，能依靠的是你的价值观，你的眼界，以及塑造你人格的点滴过往。
认知科学的研究证实了前第一夫人的言论：权力揭示你的真实性格，它不再禁锢你的内在自我。如果你是一个混蛋，当你得到了权力，你只会变本加厉。如果你很高尚，你将会更加平易近人。当你一不小心成为了领导者，哪怕只是实验室或者是读书俱乐部的负责人，什么样的内在性格会呈现出来？
Why Power Brings Out Your True Self
Are you a tyrant or a servant?
心理学家通常将权力定义为不受外界干涉地对他人施加控制、予夺资源。 要想了解你的真实本性，要从品尝权力开始。晋升获得独立办公室可以激发创造力，减少从众行为。
在2008年的一项实验中，一组本科生被试被要求回忆自己操控权力的时刻，另一组则回想被权力操控的时刻；然后，被试需要画一幅外星生物的画。[1]作画前，研究人员向部分被试展示了一个带有翅膀的外星生物，以此作为范例。结果表明，如果分在回忆被权力操纵那一组，你有更大的概率给自己笔下的生物加上翅膀，这是一种从众心理的体现。但那些回忆自己掌握权力的被试者，则没有受到范例影响，坚持自己的设想。
权力能让人按照自己的意图行事。有一个实验表明，那些感觉有权力的人更愿意把恼人的电扇关掉。[2]当他们与人合作的时候，也更愿意发表自己的观点。另一个实验通过把学生配对合作的方式，得出了相似的结论，即每一组中的领导者相较于服从者更愿意表达他们的真实感受和观点。[3]
当人们掌握了权力，不要指望他们有什么戏剧性的改变。
当我们获得权力，在追逐目标的时候，会变得更加坚持，而少了审慎。在某项系列实验中，首先，要求学生们先回忆拥有或缺少权力的情况，第一个实验，在此之后让他们答复做决定所需要的时间和信息，包括选室友，买车等问题。[4]那些感觉有权力的人说他们需要更少的时间和信息；第二个实验发现，那些感觉有权力的参与者，会花费更多的时间去解决一个无解的几何题。第三个实验发现，他们会更快打断不同意见者。
总之，权力使我们更接近真实的自我。有一项研究，也是先让参与者回忆拥有或缺少权力的情况。[5]接下来，让他们在三个场景下对自己的性格进行评测：在家中（与父母的交流），工作时，社交时。同时， 他们还用‘我感到在他人面前可以做自己’之类的评分维度来为自己的真实度打分。感觉到自己拥有权力，会增加人们自我特性评价的一致性，随之相应地提高了他们的真诚感。
权力之所以会对自我表达产生影响，很大程度上是因为它将我们从对他人的依赖中解放出来，只需要关注自己的目标。沉迷于权力，可以让我们目标更清晰。当人有了清晰的目标，直接全力以赴就可以了。
权力所引导的目标大多不顾及甚至侵害他人的感受和利益。历史学家阿克顿爵士有云：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。这似乎印证了本段开头的观点。但二者之间的关系绝不是一句话这么简单。 “权力运作的模式远比这句话讲的复杂。”埃默里大学戈伊祖塔商学院的心理学家梅利莎·威廉姆斯（Melissa Williams）如是说。她写了一本研究权力的书，探寻关于权力导致腐败或高贵的原因。在一篇发表在《管理学期刊》（Journal of Management）的评论文章中，梅丽莎总结了影响权力道德化与非道德化的四大因素：性格、个人主义、价值观念、权力欲望。[6]
权力唤起了自恋情结和马基雅维利主义。德国的一项科学研究，对76名白领犯罪的狱友与狱墙外的150名经理进行对比，发现这些罪犯更自恋。[7]一项发布于去年的荷兰的研究对225名经理们的马基雅维利程度进行测试，得分居高的经理被其下属评为“滥用权力”。（“上司对我们太刻薄”。）[8]
另一方面，道德领导力从几种正向的人格特质而来。一项研究对荷兰多家机构的81名领导人展开调研，让他们的下属对其进行评分。[9]从诸如亲善，谦逊等的特性维度来评级定。同时，下属们还对上司的领导风格进行评述，比如是否有原则或善于激励他人。诚实、谦逊的领导比其他领导更合乎道德；亲和的领导则更能支持别人。他们为下属创造机会开展工作，而非命令、强迫手下去做事。
另一个对此有影响的性格特征是内疚倾向。研究表明，那些在撞到小动物后，感到深深自责的商业经理们，更愿意公开发表他们对他人的责任感。他们也被同僚、上级、下属评为杰出的领袖。[10]
一项关于CEO们的社会责任感的研究表明，那些经常表达自己的内在道德义务，即觉得有责任做正确的事的CEO们，一般会更加公正道德，而不是以“暴君或专制”的形象示人。[11]
自视为草原孤狼或是狼群一员都会影响你的领导风格。一项研究对53名高级经理人的个人主义和集体主义倾向展开调查。[12]秉持个人主义的领导对从人群中脱颖而出有着极强的渴望；坚持集体主义的领导则对团队所取得的成就感到自豪。结果表明，个人主义越强烈，领导在工作中展示出更多的权力滥用行为，当然，他们也被同事打上低效能的标签；集体主义越强烈，领导则更像一个“变革型领袖（伯恩斯在《领袖论》中提出的一种领导类型，与传统的交易型领导相比，变革型领导更能激发人对事业的专注），展示出极大的热情，因此，也得到了高效的评价。
在一项相关研究中，研究人员将被试分成两组，分别令其产生掌权感和无权感。[13]相比感到无权，拥有权力让以交流为导向的被试（他们在一段关系中与对手共同发展）给同伴分配更多的任务。任何共同体中都有这样一群人：他们乐于助人，也对他人的需求比较敏感。但权力提高了共同体成员应承担的工作量。这项研究证实某种品质不会让权力腐化，而是升华。
了解权力的起因和结果，并不是必然能让你对自己下诊断。
源文化会塑造你的个人主义-集体主义倾向，以及使用权力的方式。一般而言，拉美裔的移民比欧洲裔美国人更偏向集体主义，这也就意味着他们有更强的使用权力帮助他人的意愿，而不是利用他人获益。[14]激发欧洲裔美国人的掌权感，通常使他们更易使用与自身权利相关的词语，向利己主义方向倾斜。[15]而对于亚裔美国人来说， 掌权感的提升减弱了利己倾向，增强了责任心。
如你所想，价值观会引导人使用权力时的责任心。当一个人的自身道德标准较低，即不认为公平、善良、诚实并不是自身身份的核心，在体会到权力的时候，会在经济活动中表现得更加自私。[16]反过来说那些道德标准高的人，会更加慷慨。
在竞争、合作以及个人主义的优先性选择上，价值观也起到了指导作用。荷兰学生中曾参与过一个社会困境实验 。[17]以四人为一个小组，他们可以先从400个虚拟币池中任意拿取一定数额虚拟币，余下的虚拟币价值翻倍，然后几人平分。另外，一些参与者被告知他们是队长，其他的被告知是队员。那些被告知为是队长的参与者，他们的竞争意识和个人主义倾向越强，往往会先取出越多的虚拟币，而这对那些合作型的参与者并没有影响。那些竞争意识、个人主义倾向强的队长取出更多虚拟币的原因在于，他们觉得自己比其他人更有权这样做。
人们的权力欲会影响行使权力的方式：想获取权力的程度和原因。在一项研究中，学生们被置于非稳定领导角色的环境，他们被告知可能基于个人表现而被夺取领导职位。 这时候，那些有强烈统治欲的同学（喜欢发号施令，掌握大局）更倾向于边缘化那些有才能的同组成员；为了巩固自己的地位，不惜打击团队的整体表现。[18]而那些更重视声誉的同学（希望获得受大家尊重的重要角色）往往不会像统治欲强的同学们那样自私。
区别于个人统治欲，心理学家们将另外一个因素称为“社会优势导向”，即认为某些群体应该占统治地位的观念，也会对领导风格有所影响。一项在女大学生中展开的研究，让她们扮演一家制药公司化学部门的经理，摆在她们面前有三大伦理难题：分别涉及污染、性骚扰以及消费者保护。[19]那些高社会优势导向的女学生，一般不会解决污染问题，而是将污染流程转移到阿根廷；不会维护受骚扰的员工；还以改进的名义宣传新药，完全忽视其严重的副作用。
威廉姆斯对权力欲进行了自己的研究。她在二月时发表了一篇论文，表示当男性感到有权力，他们会产生敌意性的性别歧视。[20]但当他们对于自己的影响力感到舒适时，暂时地提升权力会降低这种敌意歧视。这也算是权力使人高贵而不是腐败的另一示例。
当然， 大多行为背后都有多重的个人和情境因素，而性格与权力之间的相关性很清晰了。道德感强又有责任心的掌权者，往往会更富同情心，更诚实，更谦逊，也更擅于合作。而他们的反面即是那些自恋者、马基亚维利主义者和社会优势导向者。
然而，了解权力的起因和结果，并不是必然能让你对自己下诊断。威廉姆斯指出，我们并不是总能认清自己。也许我们很容易对他人作出诊断，但比起评估人们使用权力时的性格特点，更重要的是在他们还没有获得权力时候的性格分析，因为据此你就可以预测当他们获得权力时会是什么样子。
从一开始人力资源经理就需要面对这个问题。不能直接问应聘者：“你是不是一个浑蛋？”或者“你是否高尚？“但是可以了解他们过去的行为，和那些熟悉他们的人交流，或者问一问他们求职的原因。追逐权力并不必然是件坏事，重要的是辨清一个人谋取权力是为了假公济私还是承担社会责任。
而对于一个政客来说，比如说总统后选人，对他们的诊断尤其难。威廉姆斯说：“作为总统后选人，很难让他们说出真心话，但我们可以换一个角度观察，当他们尚未参与竞选时的生活方式，是选择在有益自身利益的机构工作，还是那些能使更多选民获益的组织中工作？
简言之，当人们掌握了权力，不要指望他们的行为有什么戏剧性的改变。好人不会突然变成暴君，浑蛋不会自动的变成公仆。而人们在独处时的行为方式，才是有效预测他们在万众瞩目之下行事风格的指标。
参考文献
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2. Galinsky, A., Gruenfeld, D., & Magee, J. From power to action. Journal of Personality and Social Psychology 85, 453-466 (2003).
3. Anderson, C. & Berdahl, J. The experience of power: Examining the effects of power on approach and inhibition tendencies. Journal of Personality and Social Psychology 83, 1362-1377 (2002).
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19. Son Hing, L., Bobocel, D., Zanna, M., & McBride, M. Authoritarian dynamics and unethical decision making: High social dominance orientation leaders and high right-wing authoritarianism followers. Journal of Personality and Social Psychology 92, 67-81 (2007).
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